En un reciente artículo aparecido en Forbes titulado “Los cinco elementos del liderazgo digital”, Mei Jiang Vicepresidente Sénior y Directora Global de Innovación, comercialización de productos y soluciones en Iron Mountain, sostiene que incluso las grandes empresas a veces cometen errores catastróficos porque no actúan sobre la base de la evidencia que les está mirando a la cara. Los líderes empresariales de estas empresas a menudo incluso ven que se avecina una calamidad, pero están demasiado interesados en el modelo de negocio subyacente a su éxito como para realizar los cambios necesarios.
Mei, plantea como lo hacen otros, como Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman, la idea de la ambidiestralidad, es decir la capacidad de gestionar el negocio actual sin perder la capacidad de explorar y aprovechar nuevas oportunidades. Realiza cinco recomendaciones para lograrlo:
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Busca señales débiles
El cambio rara vez surge de la nada. Más a menudo, las tendencias cobran fuerza durante años hasta que alcanzan una masa crítica, momento en el que los primeros en moverse pueden tener una ventaja insuperable.
Las señales débiles pueden significar un cambio inminente. Parte del proceso de innovación es buscarlos y observar las líneas de tendencia. Cuanto más fuertes se vuelvan, más rápido deberías estar listo para actuar.
Menos de la mitad de los adultos estadounidenses tenían una conexión de banda ancha cuando Netflix tomó la audaz decisión en 2007 de poner todos sus huevos en la canasta de transmisión de video, pero las señales débiles habían estado ahí durante algún tiempo. Las líneas de tendencia apuntaban a un crecimiento rápido y continuo en la adopción de banda ancha, y la empresa tenía la ventaja de no verse obstaculizada por la necesidad de proteger un negocio heredado.
Apple no fue la primera compañía en construir un reproductor MP3 o un teléfono inteligente, pero su impecable sentido del tiempo y su capacidad para captar las señales débiles de las percepciones del valor del consumidor le permitieron señalar el momento en que esos mercados estaban a punto de explotar.
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Busca necesidades no expresadas
Si le preguntas a las personas qué quieren, por lo general te pedirán una pequeña mejora incremental en algo que ya existe. Las grandes ideas abordan necesidades que no se pueden verbalizar.
Eso no significa que debas seguir cada corazonada. Trabaje con sus fortalezas y pregunte qué valor único puede aportar. Si no hay ninguno, o si alguien más puede resolver el problema mejor que usted, entonces asóciese con ellos, cómprelos o hágase a un lado.
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Controla a los HiPPO
Las personas de las grandes empresas, en particular, tienden a ceder ante la opinión de la persona mejor pagada (HiPPO). Aprenden que promover sus propias ideas es mucho más arriesgado que seguir el ejemplo del jefe, quien, como era de esperar, tiene el menor incentivo para cambiar algo.
Las HiPPO son importantes, pero esas personas deberían abogar por el cambio, no por los obstáculos. Las descripciones de puestos y los mecanismos de recompensa deben promover la tolerancia al riesgo, la voluntad de desafiar las suposiciones y el coraje para hacer preguntas difíciles. El valor cultural predeterminado debería ser adoptar una visión analítica de cada idea para evaluar su validez y buscar la evidencia adicional necesaria para determinar si vale la pena perseguirla. De lo contrario, la gente continuará con sus actividades habituales.
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Apuesta inteligentemente
Las ideas son baratas. La ejecución es difícil.
Incluso las empresas más innovadoras suelen ver fracasar entre el 80% y el 90% de sus ideas. Los mejores saben cómo fallar temprano, fallar pequeño y fallar rápido.
Las empresas resilientes financian la innovación de forma incremental. Invierten pequeñas cantidades para validar y probar ideas prometedoras. Descartan a los perdedores y aumentan modestamente los fondos para aquellos que se muestran prometedores. El proceso continúa hasta que quedan unos pocos en pie. Esos son los que hay que perseguir agresivamente.
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Busca multiplicadores
Los multiplicadores son plataformas, ecosistemas, redes y cualquier otra cosa que atraiga a otros que agreguen valor a su negocio. El valor de empresas gigantes como Apple, Amazon y Mastercard está más en sus ecosistemas que en sus productos.
Toma el ejemplo de la App Store de Apple. Trajo aproximadamente una cuarta parte de los ingresos totales de Apple en 2020 y creció casi un 30% sin costos de fabricación o ventas de canal y con una escalabilidad infinita. Las plataformas y redes son fuentes sostenibles y altamente rentables de ventaja competitiva. La Ley de Metcalfe establece que el valor de las redes es proporcional al cuadrado del número de conexiones. El mismo principio se aplica a los ecosistemas.
Thushman y Oreilly por su parte sostienen «que las organizaciones ambidiestras necesitan equipos y ejecutivos ambidiestros, que tengan la capacidad de entender y ser sensibles a las necesidades negocios muy diferentes al “heredado” y que puedan comprometerse a operar de manera ambidiestra, aun cuando el resto de sus miembros no lo sean.»
Las fuerzas de la inercia en las empresas son poderosas.
Las legiones de empresas que alguna vez fueron exitosas y que hoy enfrentan épocas duras o han cerrado sus puertas dan cuenta de lo difícil que es romper la rutina, sobre todo mientras esa rutina es confortable y rentable.
