Así se titula el libro de Jeff Sutherland publicado en 2016, Jeff, originalmente militar de formación, piloto de combate, intervino en más de cien misiones en Vietnam, posteriormente realizó estudios en Stanford, posee un posgrado en la School of Medicine de la University of Colorado, y es el desarrollador junto con Ken Schwaber de la metodología SCRUM para gestionar proyectos. El autor comienza el libro diciendo que desarrollaron la metodología Scrum como una manera más rápida, confiable y eficaz de crear software en la industria de la tecnología. Hasta ese momento (1993), la mayoría de los proyectos de desarrollo de software se ejecutaban usando el método en cascada, donde un proyecto se completaba en etapas separadas y avanzaba paso a paso hacia el lanzamiento último a los consumidores o usuarios de software. El proceso era lento e impredecible, y a menudo no resultaba en un producto que la gente necesitara o pagara. Retrasos de meses o hasta años eran endémicos al proceso.
La propuesta del libro es extender la metodología a la gestión de las organizaciones,Sutherland está convencido que Scrum puede contribuir a revolucionar la forma en que trabajan las empresas de prácticamente todas las industrias.
Tradicionalmente, dice el autor, la gerencia quiere dos cosas de un proyecto: control y predictibilidad. Esto se traduce en planear cada detalle, a fin de que no haya errores ni excesos de costos y de que el producto esté listo a tiempo. Pero, agrega, todo ese esfuerzo invertido en planear es inútil. Todo proyecto implica problemas y golpes de inspiración y se pregunta: ¿por qué no revisar con regularidad para ver si lo que se está haciendo sigue la dirección correcta y es lo que la gente quiere? ¿Por qué no revisar si se puede hacer mejor y más rápido y qué lo impide? y a este proceso lo llama ciclo de «inspección y ajuste».
Cada tanto, haz una pausa, revisa lo que hiciste y ve si debes seguir haciéndolo y cómo podrías hacerlo mejor.
Esta forma de pensar, dice, funciona para fabricar automóviles, administrar una lavandería, enseñar en el aula, hacer naves espaciales, planear una boda y hasta confirmar cada fin de semana la ejecución de la lista de pendientes del hogar.
Esta metodología, el mismo autor reconoce, tiene su origen en un estudio de los japones Nonaka y Takeuchi de 1986 sobre los nuevos procesos de desarrollo utilizados en productos exitosos en Japón y los Estados Unidos (cámaras de fotos Canon, fotocopiadoras de Xerox, automóviles de Honda, ordenadores de HP y otros). Los equipos que desarrollaron estos productos partían de requisitos muy generales, así como novedosos, y debían salir al mercado en mucho menos del tiempo del que se tardó en lanzar productos anteriores. Estos equipos seguían patrones de ejecución de proyecto muy similares. En ese estudio se comparaba la forma de trabajo de estos equipos altamente productivos y multidisciplinares con la colaboración entre los jugadores de Rugby y su formación de Scrum.
Sintéticamente, en base a esta mirada lo que hace Scrum es dividir el proyecto en ciclos de pocos días -por ejemplo, dos semanas- que denomina “sprints”. Al inicio de cada sprint hay una junta de planeación. El equipo decide entonces cuánto cree poder hacer en las dos semanas siguientes. Toma las tareas de la lista de prioridades y las escribe en etiquetas adhesivas que pega en la pared. Luego decide cuántas de esas tareas puede llevar a cabo en las dos semanas siguientes. Al final del sprint, el equipo vuelve a reunirse y revisa lo que logró en su periodo de trabajo en común.
En la metodología,hay tres roles o responsabilidades definidas:
- El Propietario del producto: Su mirada está siempre puesta en el cliente, y en qué es lo que el equipo va a desarrollar. Es responsable de que el producto vaya incrementando su valor con cada ‘sprint’. Además, es la persona encargada de marcar el objetivo de manera clara y acordada con el resto del equipo.
- El Srum Master: Se centra en cómo va a trabajar el equipo multifuncional. Ayuda a los miembros del equipo para que trabajen de forma autónoma y autoorganizada. Se ocupa también de eliminar problemas y obstáculos que puedan poner en riesgo el objetivo de cada ‘sprint’.
- Por último el “Equipo de desarrollo”, es el grupo de profesionales que hace el trabajo necesario para poder entregar el incremento de valor en el producto. Se autoorganizan para realizar el trabajo y han de estar disponibles a tiempo completo en el proyecto.
La parada diaria: Éste es el pulso de Scrum, dice Sutherland, cada día, a la misma hora, durante no más de quince minutos (si dura más de 15 minutos algo está mal!), el equipo y el Scrum Master se reúnen y contestan tres preguntas:
¿Qué hiciste ayer para ayudar al equipo a terminar el sprint?
¿Qué harás hoy para ayudar al equipo a terminar el sprint?
¿Algún obstáculo te impide o impide al equipo cumplir la meta del sprint?
Scrum junto con Kanban y Lean forman parte de las denominadas metodologías ágiles. Cuanto más cambiante y dinámico es el contexto en el que nos movemos más necesarias son estas formas de organizar el trabajo independientemente del tamaño de tu empresa.
